L’entreprise libérée : ses principales valeurs

collaborateursLes principales valeurs de l’entreprise libérée, telles que trouvées dans la littérature et des vidéos You Tube sont les suivantes:

1. On s’intéresse aux salariés et à leurs besoins,

2. On prône l’égalité intrinsèque : chaque personne est traitée avec considération, attention et bienveillance. Le principe de subsidiarité n’est pas négociable.

Les échelons supérieurs ne se substituent pas aux échelons inférieurs dès lors que ceux-ci sont capables de s’acquitter de leur propre initiative mais il existe un devoir d’assistance des premiers aux seconds : aide, et non substitution.

On prône le développement des capacités des différents échelons à conduire leurs affaires de façon autonome. Il y a intervention en cas de nécessité puis retrait.

« C’est celui qui fait qui sait » disent Jean-François Zobrist (leader libérateur de FAVI) et Alexandre Gérard (leader libérateur de CHRONOflex).

 

Pour les concepteurs du principe de subsidiarité, il s’agissait de répondre à deux besoins essentiels (VERRIER, Gilles ; BOURGEOIS Nicolas. (2017), Faut-il libérer l’entreprise ? Editions Dunod – Introduction par Jean-Dominique SENARD, Président de la gérance du groupe Michelin) :

• D’une part respecter la dignité humaine en donnant à chacun la possibilité d’exprimer la plénitude de ses talents,
• D’autrepart assurer la capacité de la cité à se gouverner efficacement en évitant de disperser l’esprit et la volonté des organes dirigeants dans des affaires qui n’étaient pas de leur niveau, au risque d’amoindrir leur capacité à prendre de la hauteur nécessaire à un bon gouvernement.

3) On favorise le développement personnel : réaliser son potentiel, s’épanouir, développer ses compétences,

4) On privilégie l’auto-direction : ne pas être contrôlé, la possibilité de décider soi-même de ce qui est le mieux pour servir l’intérêt collectif,

5) On répond ainsi aux trois éléments qui sont considérés comme essentiels par Deci et Ryan (chercheurs qui ont beaucoup étudié la motivation et l’autodétermination) : dans une journée type, les salariés doivent utiliser leurs compétences, ont de l’autonomie dans leur travail, ont des échanges avec leurs collaborateurs.

6) Pour libérer une entreprise, on commence par créer un mode organisationnel qui satisfait aux besoins naturels des salariés,

Contrairement à l’entreprise basée sur le profit, et qui place la ressource humaine en dernier : les bénéfices économiques ne sont pas le but, mais la conséquence des bénéfices humains,

7) On se base sur la théorie dite Y, destinée à contrer la théorie X.
Ces deux théories ont été développées dans les années 1960 par Douglas McGregor.

LA THEORIE X ET LA THEORIE Y

LA THEORIE X, se fonde sur trois hypothèses :

• L’individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail, qu’il fera tout pour éviter,

• A cause de cette aversion caractéristique à l’égard du travail, les individus doivent être contraints, contrôlés, dirigés, menacés de sanctions, si l’on veut qu’ils fournissent les efforts nécessaires à la réalisation des objectifs organisationnels,

• L’individu moyen préfère être dirigé, désire éviter les responsabilités, a relativement peu d’ambition, recherche la sécurité avant tout.

L’organisation, dans ces conditions doit être contraignante et mettre en place des procédures détaillées, une parcellisation des tâches, une sélection rigide et un management autoritaire.

 

LA THEORIE Y propose un cadre philosophique, un état d’esprit qui permettent à chaque entreprise de développer son propre mode d’organisation en adéquation avec la « réalité humaine » des hommes et des femmes qui y travaillent et avec son contexte culturel propre (Isaac Getz) et suppose que l’effort physique et intellectuel nécessaire au travail sont consentis naturellement, que le personnel est capable d’initiative, d’autocontrôle, de créativité.

En contrepoint de la théorie X, la théorie Y postule que :

• La dépense d’effort physique et mental dans le travail est aussi naturelle que le jeu et le repos. L’individu moyen n’éprouve pas d’aversion innée pour le travail. Dans certaines conditions contrôlables, le travail peut être une source de satisfaction (et sera volontairement accompli) ou une source de sanction (et sera évité si possible),

• Le contrôle externe et la menace de sanction ne sont pas les seuls moyens pour obtenir un effort dirigé vers des objectifs. L’homme peut se diriger et se contrôler lui-même lorsqu’il travaille pour des objectifs envers lesquels il se sent responsable,

• La responsabilité envers certains objectifs existe en fonction des récompenses associées à leur réalisation. La plus importante de ces récompenses, c’est à dire la satisfaction de l’ego et du besoin de réalisation de soi, peut s’obtenir directement par l’effort dirigé vers les objectifs,

• L’individu moyen apprend, dans les conditions voulues, non seulement à accepter, mais à rechercher les responsabilités. Le fait d’éviter les responsabilités, le manque d’ambition, l’importance conférée à la sécurité sont généralement les conséquences de l’expérience et non pas des caractéristiques innées de l’être humain,

• Les ressources relativement élevées d’imagination, d’ingéniosité et de créativité pour résoudre les problèmes organisationnels sont largement et non pas étroitement distribuées dans la population,

• Dans les conditions de la vie industrielle moderne, le potentiel intellectuel de l’individu moyen n’est que partiellement employé.

L’organisation, dans ce cas, doit procéder à un regroupement des tâches, la décentralisation des responsabilités, la délégation.

Et le but de l’application de la théorie Y est « d’encourager l’intégration, de créer une situation dans laquelle un subordonné peut atteindre au mieux ses propres buts tout en concentrant ses efforts sur les objectifs de l’entreprise ».

Du point de vue de Vincent Lenhardt (LENHARDT, Vincent. (2017), Devenir un acteur de l’entreprise libérante), une entreprise « libérante et responsabilisante » est « une entreprise dans laquelle les acteurs font l’expérience réelle de leurs possibilités, de leur pouvoir d’initiative, de proposition et d’action, soit dans le cadre de leur propre faction, soit pour le bien commun de leur équipe ou de leur organisation.

Cela passe par la mise en place de protections et de permissions.

La protection suppose que les responsables en place reconnaissent, chez les actuels intellectuels et collectifs, l’existence d’un potentiel d’énergie, de créativité et de motivation, qu’il leur appartient d’accueillir et de respecter.

Par leur attitude, ils assurent en même temps une permission, c’est-à-dire un encouragement à libérer pleinement leur potentiel ».

 

Qu’en pensez-vous ?

Que croyez-vous ? Plutôt la théorie X ? Ou la théorie Y ?

Sans aller jusqu’à faire de votre entreprise une entreprise libérée, si la théorie Y vous « parle », si vous voyez bien ce dont il est question, si vous la ressentez bien : qu’est-ce que ça va changer pour vous et dans votre façon de manager votre équipe ?

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A propos de :

Créatrice à l'âge de 26 ans d'une entreprise qu'elle a dirigé 11 ans, elle intervient aujourd'hui auprès d'autres dirigeants pour les aider à pérenniser, développer et optimiser la rentabilité de leur entreprise sans travailler 70 heures par semaine. Coach certifiée RNCP1 et consultante - créatrice de la société idrm - elle intervient sur la base de son expérience et menée par sa passion d'aider les entrepreneurs dans leurs challenges quotidiens.
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