Les facteurs de bon moral au travail

Je voudrais aborder avec vous les facteurs de bon moral et de qualité de vie d’une équipe, sachant que le bon moral et la qualité de vie d’une équipe contribuent fortement à sa performance.

Les facteurs de bon moral au travail repose essentiellement sur 7 critères:

  1. Le bon fonctionnement des relations interpersonnelles
  2. Le bon fonctionnement avec « l’autorité »
  3. La confiance dans la possibilité d’atteindre les objectifs
  4. La coopération et l’esprit de participation
  5. La tolérance des contraintes
  6. La qualité relationnelle
  7. Les capacités de réflexion des membres de l’équipe.

 

Que regroupe chaque thème ?

 

Si on reprend le premier facteur de bon moral au travail : « bon fonctionnement des relations interpersonnelles », cela passe par :

  • La satisfaction des membres de l’équipe
  • Le fait que les valeurs soient partagées
  • Le fait qu’il existe un esprit de corps
  • Le fait qu’il y ait une cohésion et une inter compréhension entre les membres d’une équipe
  • Le fait que les membres de l’équipe s’entraident
  • Le fait qu’il existe une confiance mutuelle.

 

Abordons le 2ème axe de bon moral au travail : « le bon fonctionnement avec l’autorité » : cela passe par 4 critères :

  • La confiance dans la structure de l’équipe
  • La confiance dans les choix du leader
  • La façon dont le leader se comporte, la posture du leader. La posture qui inspire confiance et génère un bon fonctionnement est une caution de soutien et de capacité de développement de l’équipe
  • L’absence de conflit, de rivalité et jeux de pouvoir.

 

Étudions le 3ème point de bon moral au travail, qui est la confiance dans la possibilité de fixer des objectifs à son équipe. Cela passe par :

  • Des objectifs clairs et partagés
  • Le fait de disposer des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs
  • Un processus pour atteindre ces objectifs qui soient clairs, identifiés et que chacun des membres de l’équipe peut maîtriser
  • L’avenir de l’équipe et le renforcement des réalisations.

 

Concernant le 4ème point de bon moral au travail, qui est la coopération et l’esprit de participation. Cela passe par 7 points :

  • Le fait que chaque membre soit impliqué dans le groupe d’appartenance
  • Le fait que l’équipe devient pour chacun la référence, on ne travaille pas dans son coin, on travaille en équipe
  • Le fait qu’il existe une coopération et une co solidarité
  • Le fait qu’il y ait une délégation des tâches à chacun, faite en conscience, c’est à dire en harmonie avec les talents et savoir-faire de chacun et le degré de challenge qu’il est psychologiquement en état de supporter si vous le faites sortir de ses zones de confort.
  • Le fait de sentir qu’on a des responsabilités, qu’on n’est pas un simple exécutant, qu’on a une certaine forme d’autonomie
  • Le fait de participer aux décisions, de savoir que lorsqu’on a quelque chose d’important à dire qui contribue à un meilleur fonctionnement des processus et donc de la réalisation des tâches et donc de la satisfaction client et donc de l’apport de cash- flow, alors on est entendu
  • La qualité relationnelle entre les gens de l’équipe avec le leader et un sentiment général d’être  écouté.

 

Le 5ème point de bon moral au travail est la tolérance des contraintes.

  • L’influence des contraintes cimente l’équipe autour de son leader.
  • Il y  a des contraintes (on les appelle des contraintes parce que ce sont soit des cadres qu’on a fixés, soit des contraintes d’objectifs,) et dans ce contexte les contraintes peuvent ne pas être entendues comme des ordres astreignants mais comme des réalités qui contribuent, qui doivent être acceptées et bien être comprises parce que ce sont les moyens qui amènent au succès de l’entreprise. Cela dépend en partie de la posture du leader
  • Quand le leader explique l’importance de ces contraintes, pourquoi elles sont là, pourquoi elles ont de l’importance pour la survie de l’entreprise donc pour chacun, alors c’est que là que l’équipe fait  bloc.La contribution des membres devient importante et on promeut le développement de l’autonomie de l’équipe et la coresponsabilité.
  • Si le leader n’explique le pour quoi, les objectifs, alors tout peut être perçu comme contraignant.

 

Évoquons le 6ème point de bon moral au travail, qui est la qualité relationnelle. Quand on parle de qualité relationnelle, ce sont les relations interpersonnelles.

  • Si au sein de votre équipe certaines personnes ne se parlent pas, c’est dommage.
  • Cela peut être grave si elles sont à des fonctions complémentaires et qu’elles en arrivent à un stade de mésentente tel qu’elles vont chercher à régler des comptes entre elles qui vont in fine bloquer le processus de réalisation de la tâche et aboutir à d’éventuelles pertes financières pour vous.
  • La qualité relationnelle c’est en fait pour le leader, la mission de contribuer à la relation, au développement du niveau d’écoute.
  • C’est le fait que dans l’équipe, il est préférable que règne une bonne ambiance. Soyons clair, je ne parle pas ici de « se claquer la bise » tous les matins.

Je parle d’une ambiance dans laquelle les gens ont envie de travailler parce que les tensions sont réduites au maximum et parce que dès qu’émerge un conflit, il est réglé.

Donc une bonne ambiance, c’est une ambiance où chaque personne de l’équipe peut se sentir en sécurité.

Une ambiance dans laquelle chaque personne sait qu’elle ne recevra pas de remarques qui touchent à son identité profonde. Par exemple, si c’est une personne qui travaille bien mais lentement, elle se sentira insécurisée si on lui reproche sa lenteur au lieu de valoriser le fait que le travail qu’elle produit est de très bonne qualité

Le dernier point c’est que les membres de l’équipe se connaissent, c’est à dire connaissent les forces et les faiblesses de chacun. Je reprends mon exemple, une personne peut travailler bien et lentement. Sa force, c’est qu’elle travaille bien, sa faiblesse c’est qu’elle travaille lentement.

Si je sais qu’elle a cette faiblesse, j’en tiens compte dans la tâche que je lui confie, c’est à dire que ce n’est pas la personne à qui je vais confier une tâche urgente.

Si j’ai affaire à une personne qui raisonne à la vitesse de l’éclair et qui est capable de mobiliser toutes ses ressources en cas d’urgence,  alors que quand elle a le temps, elle ne mobilise pas toute son énergie. Qu’elle a besoin d’être en situation d’urgence pour être plus efficace, c’est à elle que je confie les taches urgentes.

 

Et le 7ème point de bon moral au travail, c’est la capacité de réflexion des membres de l’équipe.

Cela veut dire qu’il est important pour la performance de l’équipe, pour la pérennité de l’entreprise, que l’équipe ait des moments formels ou informels pour réfléchir aux moyens et aux objectifs :

  • Comment optimiser le processus et comment atteindre les objectifs, l’objectif principal d’une entreprise étant de faire rentrer du cash-flow, avec le maximum de marge, ce qui passe donc par une amélioration permanente du processus et la satisfaction du client,
  • Et le 2ème point, c’est de participer pleinement aux décisions, propositions, prises d’initiative et d’obtenir du feed-back.

 

Alors voilà, à l’inverse, tous les facteurs de démoralisation, d’absence de bon moral au travail (qui favorisent donc la contre performance ou la performance réduite) :

  1. La méfiance entre les membres.
  2. La méfiance envers l’autorité.
  3. La désespérance à atteindre les objectifs.
  4. La dissociation de l’équipe.
  5. La  pression sur l’équipe.
  6. La perturbation des réunions de l’équipe.
  7. Les fausses informations.

 

Reprenons.

 

Le 1er facteur de démoralisation : la méfiance entre les membres.

 

  • Cela se produit lorsqu’il y a des croyances au sujet des problèmes rencontrés.

 

Une croyance, c’est une histoire qu’on se raconte dans sa tête et qui fait que pour une raison ou une autre, on peut être amené à se dire des choses du type : « le problème ne peut pas être réglé » ou « le problème ne sera pas réglé » ou « personne ne veut se mettre à la résolution du problème, je suis seul dans mon coin avec mon problème, je ne peux compter sur personne ». Etc.

 

  • Le 2ème critère de méfiance, ce sont les insinuations, « Christine est lente » est une insinuation.

 

  • Le 3ème, c’est la manipulation. Manipuler quelqu’un, c’est l’amener sous la contrainte à faire quelque chose qu’on pourrait l’amener à faire avec d’autres moyens.

 

  • Et puis la méfiance entre les membres qui peut aussi, quand elle arrive à un certain degré, donner l’impression qu’il y a des traîtres dans l’équipe, ou des espions, c’est à dire que certaines personnes de l’équipe vont aller raconter au chef ce qui se passe.

Si votre équipe en est à ce stade, elle ne se porte peut-être pas aussi ben que vous le pensez. Et il est nécessaire de faire quelque chose. C’est là qu’un coaching de cohésion de l’équipe peut sans doute vous aider

 

Le 2ème c’est la méfiance envers l’autorité.

C’est la perception par les membres de l’équipe que le leader ne sert que son propre intérêt et qu’il tire profit du groupe.

Que les objectifs du leader sont différents de ceux de l’équipe.

Cela se produit lorsqu’un chef d’entreprise, un dirigeant, un manager,  d’une façon ou d’une autre,  soit par ses paroles, soit par son comportement, soit par des décisions qu’il prend de façon unilatérale, laisse entendre, laisse percevoir à son équipe qu’il ne se préoccupe pas du sort de ses collaborateurs.

C’est par exemple un dirigeant, un manager, qui va exiger un vendredi soir à 17 H 45 d’une mère de famille qui a des enfants en bas âge, qu’elle gère un dossier pour le lundi matin.

Ceci risque d’être entendu comme un message « mon intérêt passe avant ta vie de famille, donc passe avant ton propre intérêt ».

Et si on ne joue pas gagnant-gagnant avec l’équipe, alors le risque est de perdre la motivation de l’équipe. Et si on perd la motivation de l’équipe, on perd la force de travail de son équipe, on perd en productivité.

 

Le 3ème point, c’est la désespérance à atteindre les objectifs.

Il peut y avoir plusieurs phénomènes.

  • D’abord, il se peut que les objectifs ne sont pas clairs. Comment voulez-vous atteindre un objectif qui n’est pas clair ? Vous ne savez pas quelle force de travail vous devez mobiliser, vous ne savez pas si vos objectifs sont atteints, vous ne savez pas ce qu’on attend de vous, comment se sentir serein dans une telle atmosphère ?
  • Ensuite, il y a la multiplication des obstacles.

C’est-à-dire que, si en tant que dirigeant d’entreprise ou en tant que manager, je demande à un collaborateur de faire rapidement une tâche mais que, dans le même temps il ne peut pas le faire (la photocopieuse  dont il a besoin ne fonctionne plus depuis une semaine, son ordinateur « plante » toutes les cinq minutes …), comment puis-je effectivement ne pas créer de la désespérance ?

Je confie une tâche à une personne qui est dans l’incapacité de la mener à bien. Ce qui nous relie à l’élément suivant : la déconsidération des moyens de l’équipe qui en fait, inclut deux sous thèmes :

  • Je ne reconnais pas que l’équipe rencontre des obstacles, je suis dans le déni, je n’en tiens pas compte et je continue de fixer des objectifs inatteignables parce que des obstacles matériels viennent s’opposer à la réalisation des objectifs.
  • Ou bien à l’inverse, je ne considère pas que mon équipe dispose de fortes ressources et je n’y fais appel qu’a minima.

Imaginez qu’on demande à un sportif de très haut niveau de se mettre au rythme d’une équipe de minimes, d’enfants de huit ans débutants. Imaginez ce qu’il ressent, la frustration qu’il ressent. Au bout de cela, vous avez une démotivation de votre équipe.

 

Le 4ème point c’est la dissociation de l’équipe.

C’est le stade où les gens ne travaillent plus ensemble.

C’est quand ils ont l’impression que leurs intérêts sont divergents.

C’est également quand il y a des conflits latents.

J’ai parlé d’un autre billet de la nécessité de traiter un conflit dès qu’il est porté à votre connaissance, pas une semaine après.

Quand vous en êtes à un stade où les membres de votre équipe ont des intérêts divergents et où qu’il existe des conflits latents, vous avez une équipe qui ne joue pas le même jeu. Là aussi un coaching de cohésion d’équipe peut rétablir la situation.

Le 5ème élément dont nous parlons, est la pression sur l’équipe.

 

Il existe un jeu qui se révèle perdant à tous les coups pour tous : créer de la rivalité entre  les personnes de l’équipe.

Au début, cela peut stimuler les collaborateurs,voire les amuser. Au début.

Mais jouer à être meilleur que sa voisine ou son voisin de bureau, est, à terme, une stratégie perdante.

Parce que le jeu de la compétition finit bien souvent par lasser, user, voire écœurer vos collaborateurs.

Et après un certain temps, l’équipe n’a plus du tout envie de jouer le jeu de la rivalité et baisse en performance. Qui en paiera le prix ?

Ensuite, il y a la pression sur certains membres de l’équipe.

Il arrive que dans certaines équipes, il y ait certaines personnes sur lesquelles on mette plus de pression, parce qu’on se dit (je donne deux exemples typiques mais la liste n’est pas exhaustive…) : « Stéphane, il n’est pas marié, il n’a pas d’enfants, il est jeune, il a le temps » ou bien  « on met plus de pression sur Estelle parce qu’elle travaille plus vite ».

Si certaines personnes de l’équipe ne se sentent pas considérées au même titre que les autres membres de l’équipe, elles risquent de se démotiver.

Et en outre vous risquez incidemment de générer des discordes au sein de l’équipe.

Alors, je ne suis pas en train de vous dire de faire travailler un sprinter à la vitesse de l’escargot,  mais de ne pas mettre sur le sprinter plus de pression « active » que vous n’en mettez sur les autres. S’il est un sprinter, il va se comporter spontanément en sprinter.

Si maintenant vous lui mettez une pression supplémentaire, alors, peut-être va-t-il se dire que vous lui en demandez trop, puisqu’étant un sprinter, il en fait déjà beaucoup. Qui en paiera le prix ?

 

Le 6ème élément, c’est la perturbation des réunions d’équipe.

Les réunions d’équipe, très sincèrement, dans toutes les entreprises que j’ai connues en 27 ans ans, sont considérées comme une énorme source de perte de temps et de frustration.

Alors, afin que les réunions ne soient pas perturbées, il existe certains bons procédés.

  • Une réunion se prépare. Les collaborateurs ne sont pas prévenus à la dernière minute.  La durée de la réunion est indiquée et respectée. Les objectifs de la réunion sont clairement énoncés.
  • Une réunion, ce n’est pas vous qui parlez et des collaborateurs qui vous écoutent religieusement. Ce n’est pas certains qui parlent et d’autres qui se taisent.
  • Une réunion d’équipe, c’est :

Vous introduisez le thème.

Pendant que l’un(e) parle, les autres n’interviennent pas. Chacun parle à son tour et si quelqu’un n’est pas d’accord, il le met sur un bout de papier et il attend le 2ème temps de réunion pour en discuter.

Vous recueillez l’avis de chacun(e) et vous ne laissez aucun perturbateur couper la parole à la personne qui est en train de parler, quoi qu’elle dise.

Chaque personne va disposer  d’un temps précis ( 5 minutes par exemple) pour exprimer son opinion.

Quand vous avez recueilli les opinions, vous refaites un tour de table au cours duquel vous faites travailler les gens par groupes de 2 ou 3 à la réflexion de chacun des points qui a été étudié.

Puis feedback. Et conclusion.

 

Quand une réunion est menée ainsi :

  • Les collaborateurs n’ont pas été perturbés pendant qu’ils parlaient, ils se sont sentis écoutés, ils ressortent avec le sentiment d’avoir contribué à une amélioration des processus, de la qualité de vie et de la performance de l’équipe et de l’entreprise.
  • Chacun sait ce qu’il a concrètement à faire.
  • Et si un point n’a pas pu être réglé à l’heure prévue pour la fin de la réunion, vous notez « Nous n’avons pas réussi à traiter cette question aujourd’hui mais l’heure de réunion est terminée ».
    Soit c’est un point urgent et vous reformatez une réunion uniquement sur ce thème, le plus tôt possible. Soit ce n’est pas urgent, vous laissez un peu les gens respirer et vous fixez rendez-vous pour la semaine d’après.

 

Et le 7ème élément facteur de démoralisation : les fausses informations.

J’insisterai sur la question des rumeurs que certains font courir sur d’autres.

Les rumeurs, cela va vite. Je me souviens d’une entreprise dans laquelle j’ai travaillé où une femme était bouddhiste. Elle a osé en parler. Le bruit a couru qu’elle appartenait à une secte. Quand elle l’a appris, elle était stupéfaite.

Comme a-t-elle pu continuer d’être en confiance avec les autres membres de l’équipe après cela ?

Impossible.

Elle générait un CA d’environ un million d’euros par an, auprès de client(e)s qui lui étaient très attachés. Elle est partie. Avec ses clients, et le CA correspondant.

Je vous suggère d’être attentif à cela. De vous mettre en mode écoute. Vous pouvez mettre en place une culture de « zéro rumeur » au sein de votre entreprise, de votre équipe.

En tant que dirigeant ou manager, vous avez trois axes de puissance :

  • Votre puissance intérieure qui vous a permis de créer votre entreprise, ou d’accéder à un poste de dirigeant, ou encore de manager.
  • Votre pouvoir de focus sur vos rêves, vos objectifs.
  • Votre équipe. Si votre équipe ne joue pas avec vous, si les gens que vous avez embauchés ne jouent pas avec vous, parce qu’ils sont démoralisés (et je viens de vous indiquer  les 7 principaux critères de démotivation), alors, ça risque de ne pas fonctionner aussi bien que vous le souhaiteriez….

Voilà un article qui était long.
Si vous avez des questions : isabelle.dete@dirigeantperformant.com.

Je me ferai un plaisir d’y répondre.
A bientôt.

A propos de :

Créatrice à l'âge de 26 ans d'une entreprise qu'elle a dirigé 11 ans, elle intervient aujourd'hui auprès d'autres dirigeants pour les aider à pérenniser, développer et optimiser la rentabilité de leur entreprise sans travailler 70 heures par semaine. Coach certifiée RNCP1 et consultante - créatrice de la société idrm - elle intervient sur la base de son expérience et menée par sa passion d'aider les entrepreneurs dans leurs challenges quotidiens.
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