Dirigeants et managers : Voilà pour vous le leadership selon Ken et Mark

Dirigeants et Managers, Ken Blanchard et Mark Miller  vous donnent leur vision du leadership.

 

La première phrase de la préface du livre dit : « Tout bien ou mal, dépend du leadership».

 

Le livre se termine par la phrase suivante : « Enfin, nous voulons remercier tous ceux qui, à travers le monde, croient qu’il existe une forme supérieure de leadership –  un leadership qui ne se fonde pas sur le pouvoir ou sur la hiérarchie, mais un leadership qui naît d’un cœur mis au service des autres. Vous êtes une source d’inspiration pour tous ceux qui vous connaissent. Merci ! ».

 

Le ton est donné….

Ce livre de 120 pages environ explique sous une forme assez ludique et simple six préceptes du leadership.

 

Ces six préceptes sont énoncés sous forme d’un mot, chaque lettre de ce mot ayant une signification particulière :

 

S

E

R

V

I

R

 

On parle donc bien ici de leader serviteur, c’est à dire du leader qui se met au service de son équipe plutôt que d’attendre que son équipe se mette à son service. Au bénéfice de tous.

Reprenons, les termes qui sont associés à chacune de ces lettres.

 

Le S signifie : Signaler l’avenir.

 

Il est écrit: « Il s’agit de votre vision sur l’avenir de votre équipe… Une vision devient irrésistible si elle attise en vous la passion.

Elle dit à tous ceux qui travaillent avec vous  qui vous êtes, où vous allez et ce qui détermine vos actions.

Êtes-vous passionnément attaché à satisfaire vos vendeurs et vos clients ?

Si vous n’avez pas le désir fou que quelque chose arrive dans l’avenir – si cela ne vous enflamme pas, si cela ne vous tire pas du lit le matin – comment votre équipe sera-t-elle passionnée à son tour? ».

 

Les auteurs nous expliquent  aussi que le leadership consiste à prendre les personnes là où elles sont et à les conduire ailleurs.

Une des priorités absolues du dirigeant, écrivent-ils, est de s’assurer que son équipe sait où il va.

 

Plus loin ils ajoutent : « Visualiser l’avenir et le communiquer constituent une part considérable du rôle du leader. Créer une vision irrésistible est un des privilèges du leader  et une des responsabilités les plus fortes qui pèsent sur lui ».

 

Ils expliquent aussi qu’en impliquant vos collaborateurs, vous facilitez leur engagement.

 

E pour : Engagez les personnes et faites les grandir.

Dans ce chapitre il est écrit : « Si vous voulez accomplir ce que vous avez identifié dans votre travail de « signaler l’avenir », vous devez avoir les bonnes personnes dans les bons rôles et pleinement impliquées.

Tout ce que vous accomplirez en tant que leader dépend ultimement des personnes qui vous entourent. Sans cet élément votre succès sera considérablement limité… Engager recouvre deux dimensions :

  • La première est de recruter et de sélectionner les bonnes personnes au bon poste.
  • La seconde dimension est de faire le nécessaire pour engager le cœur et l’esprit de ses collaborateurs ».

 

Les auteurs citent une phrase de Peter Drucker, grand expert du management, qui répondait ainsi à la question « Quelle est la décision la plus importante qu’un dirigeant doit prendre ? » de la façon suivante : « Qui fait quoi ? Placer les bonnes personnes au bon endroit est le premier aspect entendu par « engager ». L’autre aspect concerne le niveau d’adhésion des personnes à un objectif, à leur travail et à leur leader.

Vous n’êtes pas là pour collectionner les paires de bras – vous voulez engager leur tête et leur cœur aussi. Je dis souvent que chaque fois que vous embauchez des bras, vous gagnez une intelligence disponible en plus ».

 

Enfin, pour terminer avec ce « E », une dernière citation des auteurs : «  Les meilleurs leaders investissent dans le progrès personnel de leurs collaborateurs. Les moins bons ne le font pas ».

 

Et encore deux autres phrases citées par les auteurs, que j’ai à cœur de ne pas oublier :

  • «  Le but du leader est de renforcer les forces des personnes et de rendre leurs faiblesses anodines » (citation de Peter Drucker).
  • « Aider les gens à renforcer leurs forces est l’un des aspects les plus gratifiants du leadership ».

 

R pour : Réinventez sans cesse.

 

Il est expliqué  que les meilleurs leaders se réinventent sans cesse sur le plan personnel, qu’ils sont toujours à l’affût de nouvelles connaissances et de nouveaux savoir-faire, qu’ils n’arrêtent jamais d’apprendre (lectures, conférences, mentorats, formations…). Ils ajoutent clairement : « Cessez d’apprendre, ou cessez d’être leader ».

 

Comment argumentent-ils l’importance de cette réinvention personnelle ?

Ils expliquent que si le leader ne prend pas au sérieux la réinvention personnelle, il est fort à parier que la majorité de ses collaborateurs ne le fera pas non plus.

 

Pour expliquer également la nécessité de se réinventer sans cesse, ils évoquent  la notion de survie : Il est important d’apprendre continuellement pour rester dans la course avec les concurrents et tenir le rythme du changement dans le monde.

Ce qui précède porte donc sur la réinvention personnelle.

 

La deuxième composante de « réinventer sans cesse » concerne les systèmes et les processus. Les meilleurs leaders cherchent toujours à répondre à des questions  du type : « Comment pouvons-nous faire mieux ce travail ? ».  « Comment pouvons-nous le faire avec moins d’erreurs ? ». « Comment pouvons-nous le faite plus vite ? ».  « Comment pouvons-nous le faire moins cher ? ».

Le leader doit aussi instiller à ses collaborateurs le désir d’améliorer leur travail quotidien.

 

Puis ils expliquent  que le la troisième composante de « Réinventer sans cesse » est la réinvention organisationnelle.

Que la structure d’une organisation n’est pas immuable.

Que dans la plupart des cas, la structure organisationnelle ne sert plus les affaires – ce sont les personnes qui servent la structure.

Ils ajoutent que les meilleurs leaders ne changent pas une organisation simplement pour changer, mais qu’ils savent qu’une structure doit rester fluide et flexible.

Enfin, ils précisent que les dirigeants moins efficaces laissent la structure dicter leurs décisions plutôt que d’adapter l’organisation pour répondre à la demande perpétuellement changeante du marché.

 

V pour : Valorisez les résultats et les relations.

 

Les auteurs nous expliquent que les meilleurs leaders – ceux qui dirigent avec de l’envergure – font les deux, que les deux sont essentiels à la survie sur le long terme, non pas l’un ou l’autre mais l’un ET l’autre.

Que trop longtemps les leaders ont cru qu’ils devaient choisir.

Que la plupart des chefs d’entreprise prétendent que seuls les résultats comptent.

 

Je cite en intégralité un passage qui m’a particulièrement marquée : « En réalité il y a deux tests pour apprécier un leader. Obtient-il des résultats ? Et est-il suivi ? Soit dit en passant, si personne ne vous suit, il est très difficile d’obtenir des résultats durables. Pour maximiser ses résultats, le leader doit avoir des attentes élevées à la fois en matière de résultats et en matière de relations. Si nous parvenons à prendre soin de nos clients et à créer un environnement de travail motivant pour nos collaborateurs, la rentabilité et la santé financière sont l’ovation que nous recevons quand nous avons bien fait notre travail.  Vous voyez, le succès concerne à la fois les résultats et les relations. C’est prouvé ».

 

Plus loin dans ce chapitre il est écrit que les leaders qui ont de la « trempe » savent donner aussi bien des défis que du soutien. Qu’ils exigent des résultats et entretiennent de bonnes relations avec ceux qu’ils veulent diriger.

 

Une phrase me touche particulièrement dans ce chapitre. Il s’agit d’une citation de John Maxwell qui dit : « Les gens ne vous tendent pas la main s’ils ne voient pas votre cœur ».

 

I pour : Incarnez les valeurs.

 

Les auteurs affirment qu’une des choses que font les meilleurs leaders, c’est de poser les valeurs essentielles, de les coordonner, de montrer l’exemple et de les appliquer.

Ils écrivent : « Les gens suivent les leaders en qui ils peuvent avoir confiance. Si vous incarnez les valeurs, vous pouvez commencer à conquérir la confiance dont vous avez besoin pour diriger efficacement ».

 

R pour : Réfléchissez toujours.

 

Le chapitre concernant ce « R » n’est pas très épais mais il est écrit que c’est en se réinventant sans cesse que notre créativité peut vraiment s’exprimer.

Les auteurs précisent : « Le leader doit vouloir réinventer à trois niveaux. Le premier est personnel. Parmi les questions clefs à se poser, on trouve : « Comment est-ce que j’apprends et je développe mon leadership ? » « Que fais-je pour encourager les autres à apprendre toujours et à se réinventer eux-mêmes ? »

Le deuxième niveau concerne les systèmes et les procédures.  Ils écrivent : « Nous devons nous demander ainsi qu’à nos collaborateurs : « Comment faisons-nous notre travail et comment pouvons-nous le faire mieux ? » « Quels changements amélioreraient notre capacité à rendre service à nos clients et les uns aux autres ? ».

 

Enfin le troisième niveau de la réinvention vise la structure de l’organisation. Une bonne question à se poser à ce stade : « Quels changements devons-nous apporter à la structure pour la rendre plus efficace ? ».

 

Le « R » peut donc signifier aussi, si j’ai bien compris : réviser le modèle.

 

 

Source : « Comment développer son leadership » – Sous titre : « 6 préceptes pour les managers »

Ken Blanchard et Mark Miller.

Éditions d’organisation – groupe Eyrolles – 16€.

Managers, Ken Blanchard et Mark Miller vous donnent leur vision du leadership.

A propos de :

Créatrice à l'âge de 26 ans d'une entreprise qu'elle a dirigé 11 ans, elle intervient aujourd'hui auprès d'autres dirigeants pour les aider à pérenniser, développer et optimiser la rentabilité de leur entreprise sans travailler 70 heures par semaine. Coach certifiée RNCP1 et consultante - créatrice de la société idrm - elle intervient sur la base de son expérience et menée par sa passion d'aider les entrepreneurs dans leurs challenges quotidiens.
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