Les facteurs de bon moral au travail – Deuxième partie

bon moral au travailJe vous disais dans la première partie de cet article, qu’il existe 7 facteurs de bon moral au travail :

 

  1. Le bon fonctionnement des relations interpersonnelles
  2. Le bon fonctionnement avec « l’autorité »
  3. La confiance dans la possibilité d’atteindre les objectifs
  4. La coopération à l’esprit de participation
  5. La tolérance des contraintes
  6. La qualité relationnelle
  7. Les capacités de réflexion des membres de l’équipe.

 

A l’opposé, il existe les 7 facteurs qui ne favorisent pas le bon moral d’une équipe, sources potentielles de frustrations, de baisse motivation et de performance.

 

Les voici, ces 7 facteurs de démoralisation :

  1. La méfiance entre les membres
  2. La méfiance envers l’autorité.
  3. La désespérance à atteindre les objectifs.
  4. La dissociation de l’équipe.
  5. La  pression sur l’équipe.
  6. La perturbation des réunions de l’équipe.
  7. Les fausses informations

 

Reprenons.

 

Le 1er facteur de démoralisation : la méfiance entre les membres.

 

1)Cela se produit lorsqu’il y a des croyances au sujet des problèmes rencontrés.

 

Une croyance, c’est une histoire qu’on se raconte dans sa tête et qui fait que pour une raison ou une autre, on peut être amené à se dire des choses du type : « le problème ne peut pas être réglé » ou « le problème ne sera pas réglé » ou « personne ne veut se mettre à la résolution du problème, je suis seul dans mon coin avec mon problème, je ne peux compter sur personne » etc. Etc

 

2) Le 2ème critère de méfiance, ce sont les insinuations, « Christine est lente », ça, c’est une insinuation.

 

3) Le 3ème, c’est la manipulation. Manipuler quelqu’un, c’est l’amener sous la contrainte à faire quelque chose qu’on pourrait l’amener à faire avec d’autres moyens.

 

4) Et puis la méfiance entre les membres qui peut aussi, quand elle arrive à un certain degré, donner l’impression qu’il y a des traîtres dans l’équipe, ou des espions, c’est à dire que certaines personnes de l’équipe vont aller raconter au chef ce qui se passe.

Si votre équipe en est à ce stade, votre entreprise ne se porte peut-être pas aussi ben que vous le pensez.

Le 2ème c’est la méfiance envers l’autorité.

 

C’est la perception par les membres de l’équipe que le leader ne sert que son propre intérêt et qu’il tire profit du groupe.

Que les objectifs du leader sont différents de ceux de l’équipe.

Cela se produit lorsqu’un chef d’entreprise, un manager,  d’une façon ou d’une autre,  soit par ses paroles, soit par son comportement, soit par des décisions qu’il prend de façon unilatérale, laisse entendre, laisse percevoir à son équipe qu’il ne se préoccupe pas du sort de ses collaborateurs.

C’est par exemple un dirigeant, un manager, qui va exiger un vendredi soir à 17 H 45 d’une mère de famille qui a des enfants en bas âge, qu’elle gère un dossier pour le lundi matin.

Ceci risque d’être entendu comme un message « mon intérêt passe avant ta vie de famille, donc passe avant ton propre intérêt ».

 

Et si on ne joue pas gagnant-gagnant avec l’équipe, alors le risque est de perdre la motivation de l’équipe. Et si on perd la motivation de l’équipe, on perd la force de travail de son équipe, donc on perd du cash-flow.

Le 3ème point, c’est la désespérance à atteindre les objectif

Il peut y avoir plusieurs phénomènes.

 

1)D’abord, il peut y avoir le fait que les objectifs ne sont pas clairs. Comment voulez-vous atteindre un objectif qui n’est pas clair ? Vous ne savez pas quelle force de travail vous devez mobiliser, vous ne savez pas si vos objectifs sont atteints, vous ne savez pas ce qu’on attend de vous, comment vous pouvez vous sentir serein dans une telle atmosphère ?

 

2) La 2ème chose, c’est la multiplication des obstacles.

C’est-à-dire que, si en tant que dirigeant d’entreprise ou en tant que manager, je demande à un collaborateur de faire rapidement une tâche mais que, dans le même temps il ne peut pas le faire (la photocopieuse  dont il a besoin ne fonctionne plus depuis une semaine, son ordinateur « plante » toutes les cinq minutes …), comment puis-je effectivement ne pas créer de la désespérance ?

Je confie une tâche à une personne qui est dans l’incapacité de la mener à bien. Ce qui nous relie au 3ème point qui est :

 

3) La déconsidération des moyens de l’équipe qui en fait, inclut deux sous thèmes :

A)Je ne reconnais pas que l’équipe rencontre des obstacles, je suis dans le déni, je n’en tiens pas compte et je continue de fixer des objectifs inatteignables parce que des obstacles matériels viennent s’opposer à la réalisation des objectifs.

B) Ou bien à l’inverse, je ne considère pas que mon équipe dispose de fortes ressources et je n’y fais appel qu’a minima.

Imaginez qu’on demande à un sportif de très haut niveau de se mettre au rythme d’une équipe de minimes, d’enfants de huit ans débutants. Imaginez ce qu’il ressent, la frustration qu’il ressent. Au bout de cela, vous avez une démotivation de votre équipe.

Le 4ème point c’est la dissociation de l’équipe.

C’est quand les gens ne travaillent plus ensemble.

C’est quand ils ont l’impression que leurs intérêts sont divergents.
C’est quand il y a des conflits latents.

J’ai parlé d’un autre billet de la nécessité de traiter un conflit dès qu’il est porté à votre connaissance, pas une semaine après.

 

Quand vous en êtes à un stade où les membres de votre équipe ont des intérêts divergents et où qu’il existe des conflits latents, vous avez une équipe qui ne joue pas le même jeu.

Imaginez un terrain de football où les onze personnes auraient des intérêts divergents, où ils n’ont pas le même objectif ? Ont-ils, de votre point de vue,  une chance de gagner le match contre une équipe soudée ?

 

 Le 5ème élément dont nous parlons, est la pression sur l’équipe.

1) Si  vous dirigez une TPE où il y a plusieurs équipes, sachez qu’il existe un jeu qui est perdant à tous les coups pour tous : créer de la rivalité.

Au début, cela peut stimuler les équipes, cela peut, j’allais dire, les amuser. Au début.

Mais jouer à être meilleur que l’équipe d’à côté, est, à terme, une stratégie perdante.

Parce que le jeu de la compétition finit bien souvent par lasser, user, voire écœurer vos collaborateurs.

Et après un certain temps, ces équipes n’auront plus du tout envie de jouer le jeu de la rivalité et baisseront en performance. Qui en paiera le prix ?

 

2)Le 2ème point, c’est la pression sur certains membres de l’équipe.

Il arrive que dans certaines équipes, il y ait certaines personnes sur lesquelles on mette plus de pression, parce qu’on se dit (je donne deux exemples typiques mais la liste n’est pas exhaustive…) : « Stéphane, il n’est pas marié, il n’a pas d’enfants, il est jeune, il a le temps » ou bien  on met plus de pression sur Estelle parce qu’elle travaille plus vite. Etc.

Si certaines personnes de l’équipe ne se sentent pas considérées au même titre que les autres membres de l’équipe, elles risquent de se démotiver.

Et en outre vous risquez incidemment de générer des discordes au sein de l’équipe.

Alors, je ne suis pas en train de vous dire de faire travailler un sprinter à la vitesse de l’escargot,  mais de ne pas mettre sur le sprinter plus de pression « active » que vous n’en mettez sur les autres. S’il est un sprinter, il va se comporter spontanément en sprinter.

Si maintenant vous lui mettez une pression supplémentaire, alors, peut-être va-t-il se dire que vous lui en demandez trop, puisqu’étant un sprinter, il en fait déjà beaucoup. Et  je repose ma question, « qui en paiera le prix ? »

Le 6ème élément, c’est la perturbation des réunions d’équipe.

 

Les réunions d’équipe, très sincèrement, dans toutes les entreprises que j’ai connues en 30 ans, sont considérées le plus souvent comme une énorme source de perte de temps et de frustration.

Alors, afin que les réunions ne soient pas perturbées, ne soient pas une perte de temps et soient utiles et productives, il existe certains bons procédés.

 

Une réunion se prépare. Les collaborateurs ne sont pas prévenus à la dernière minute.  La durée de la réunion est indiquée et respectée. Les objectifs de la réunion sont clairement énoncés.

 

Une réunion, ce n’est pas vous qui parlez et des collaborateurs qui vous écoutent religieusement. Ce n’est pas certains qui parlent et d’autres qui se taisent.

 

Une réunion d’équipe, c’est :

Vous introduisez le thème.

Tour de table et pendant que l’un parle, les autres n’interviennent pas. Chacun parle à son tour et si quelqu’un n’est pas d’accord, il le met sur un bout de papier et il attend le 2ème temps de réunion pour en discuter.

Vous recueillez l’avis de chacun et vous ne laissez aucun perturbateur couper la parole à la personne qui est en train de parler, quoi qu’elle dise.

Chaque personne va disposer, par exemple, d’un temps précis ( 5 minutes par exemple) pour exprimer son opinion.

Quand vous avez recueilli les opinions, (écrites de préférence sur un paperboard)  vous refaites un tour de table ou vous faites travailler les gens par groupes de 2 ou 3 à la réflexion de chacun des points qui a été étudié.

Puis feedback. Et conclusion.

 

Quand la réunion est terminée :

–       Les  collaborateurs n’ont pas été perturbés pendant qu’ils parlaient, ils se sont sentis écoutés, ils ressortent avec le sentiment d’avoir contribué à une amélioration des processus, de la qualité de vie et de la performance de l’entreprise.

–       Chacun sait ce qu’il a concrètement à faire.

–       Et si un problème n’a pas pu être réglé à l’heure prévue pour la fin de la réunion, vous notez « Nous n’avons pas réussi à traiter cette question aujourd’hui mais l’heure de réunion est terminée ».
Soit c’est un point urgent et vous reformatez une réunion uniquement sur ce thème, le plus tôt possible, soit ce n’est pas urgent, vous laissez un peu les gens respirer et vous fixez rendez-vous pour la semaine d’après.

Et le 7ème élément facteur de démoralisation : les fausses informations.

 

Ce sont les fausses informations, les rumeurs que certains font courir sur d’autres.

Les rumeurs, ça va vite. Je me souviens d’une entreprise dans laquelle j’ai travaillé où une femme était bouddhiste. Elle a osé en parler. Le bruit a couru qu’elle appartenait à une secte. Quand elle l’a appris, elle était stupéfaite.

Comme a-t-elle pu continuer d’être en confiance avec les autres membres de l’équipe après cela ?

Impossible.

Ce fut un sentiment de trahison ravageur.

 

Je vous suggère d’être attentif à cela. De vous mettre en mode écoute.

Vous pouvez mettre en place une culture de « zéro rumeur » au sein de votre entreprise.

 

En tant que dirigeant, vous avez trois pôles de puissance :

 

  • Votre puissance intérieure qui vous a permis de créer votre entreprise, d’avoir dépassé le seuil fatidique de deux ans et d’avoir générer suffisamment de chiffre et de marge pour pouvoir embaucher,

 

  • Votre pouvoir de focus sur vos rêves, vos objectifs.

 

  • Votre équipe. Si votre équipe ne joue pas avec vous, si les gens que vous avez embauchés ne jouent pas avec vous, parce qu’ils sont démoralisés (et je viens de vous indiquer  les 7 principaux critères de démotivation), alors, ça risque de ne pas fonctionner aussi bien que vous le souhaiteriez….

 

 

Je remercie Linkup Coaching pour la qualité de l’enseignement que j’y ai reçu.

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A propos de :

Créatrice à l'âge de 26 ans d'une entreprise qu'elle a dirigé 11 ans, elle intervient aujourd'hui auprès d'autres dirigeants pour les aider à pérenniser, développer et optimiser la rentabilité de leur entreprise sans travailler 70 heures par semaine. Coach certifiée RNCP1 et consultante - créatrice de la société idrm - elle intervient sur la base de son expérience et menée par sa passion d'aider les entrepreneurs dans leurs challenges quotidiens.
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